谁是中国便利店第 一城？中国城市便利店发展指数显示，厦门市连续三年位居第 一。厦门便利店业态的兴起博鱼体育，离不开本土企业的不断壮大，坐拥2,300多家门店、位居中资便利店行业TOP3的见福便利店功不可没。2023年5月，上上签电子签约专访见福董事长张利，了解便利店连接“人与城市”背后的故事，以及便利店业态的数字化实践经验。

　　为了做好面包，这家企业建立了烘焙厂。为了做好便当，又建设了鲜食厂。从饭团、寿司、汤粥、面食、三明治、速冻食品....到烘焙工厂、鲜食工厂、常温/冷链配送中心、OEM工厂、研发大楼等综合设施，见福将对生活的敬意，融入在了人们的一日三餐里。

　　24小时开放的厦门E政务便民服务站、卫生间等店内基础设施为百姓提供了更有温度的服务和空间。

　　我们与见福董事长张利先生展开了一场关于“见福”的对线. 前不久见福荣获商务部“供应链示范企业”，在您看来，成绩的背后得益于哪些维度的升级和优化？

　　当前强势的商品品牌通常分为两大类，一种是零售商渠道品牌，另一种是制造商的产品品牌。双方都希望能直面C端消费人群，在此态势之下，如何做到差异性，提升产品竞争力，成为倒逼我们构筑强大供应链的关键。

　　以上游思维为牵引，适当地往产业链上游的制造端延伸成为破局的路径。从过去的零售企业到如今第三代的制造型零售企业，见福供应链能打通一产、二产、三产，比如一产农副产品深加工的打通，可以让预制菜进入消费者的餐桌。供应链能力的加强避免企业陷入同质化后的价格竞争，保障了商品的差异性和自有品牌的独特性。

　　2. 从“批发型零售企业”向“制造型零售企业”转型，离不开科技的驱动。见福在数字化建设上做了哪些创新实践？

　　比如我们和上上签电子签约的合作，电子签约有效提高了我们的办公效率。随着公司规模的扩大，如何保证签约的真实性和有效性成为关注点。上上签刚好解决了我们跨区域发展以及从制造端到零售端再到物流一系列过程中合同流、信息流的信任传递问题。从商业的投入产出比看，除了基础的降本增效之外，在进一步强化对内办公和对外合作的规范性和安全性等方面也发挥了重要价值。

　　3. 战略的调整和执行离不开组织的建设，如何保证上下同欲？或者说，组织如何能跟上业务快速发展的节奏？

　　另一方面是如何拆分战略，将战略的学术语言转为能让打仗的人听得懂的话术。比如我们要带领大家在便利店做鲜食，员工会问做鲜食那么难，报损又高，为什么要这么做？

　　长期主义的难，从决策阶段就已经开始了。比如我们曾在花5个多亿建园区和开千家门店之间选择了前者，见福目前有2,300多家门店。相比前些年，门店增速放缓，这是一种战略选择。现在我们把工作重点放在了鲜食工厂和供应链的建设上，这样可以让见福的战略目标和战略资源相匹配。否则东西再好，如果不在自己可接受的能力范围内，也不能贪婪。