供应链能力的加强避免企业陷入同质化后的价格竞争，保障了商品的差异性和自有品牌的独特性。
为了做好面包，这家企业建立了烘焙厂。为了做好便当，又建设了鲜食厂。从饭团、寿司、汤粥、面食、三明治、速冻食品....到烘焙工厂、鲜食工厂、常温/冷链配送中心、OEM工厂博鱼体育、研发大楼等综合设施，见福将对生活的敬意，融入在了人们的一日三餐里。
24小时开放的厦门E政务便民服务站、卫生间等店内基础设施为百姓提供了更有温度的服务和空间。
从2006年成立，到跻身中资便利店品牌前列，见福走过了17年。这是深度参与行业变革的17年，也是连接“人与城市”的17年。翻开发展图册，中间发生了怎样的故事？
问：前不久见福荣获商务部“供应链示范企业”，在您看来，成绩的背后得益于哪些维度的升级和优化？
张利：我将中国的零售业分为4个阶段。第一阶段基本属于租赁期，早期国内大部分商超百货采取柜台出租的经营方式，吸引商家入驻。第二阶段以国外连锁零售企业进入中国以后的批零集采模式为主。发展期间总是绕不开“差异性”的痛点，容易陷入内卷。
当前强势的商品品牌通常分为两大类，一种是零售商渠道品牌，另一种是制造商的产品品牌。双方都希望能直面C端消费人群，在此态势之下，如何做到差异性，提升产品竞争力，成为倒逼我们构筑强大供应链的关键。
以上游思维为牵引，适当地往产业链上游的制造端延伸成为破局的路径。从过去的零售企业到如今第三代的制造型零售企业，见福供应链能打通一产、二产、三产，比如一产农副产品深加工的打通，可以让预制菜进入消费者的餐桌。供应链能力的加强避免企业陷入同质化后的价格竞争，保障了商品的差异性和自有品牌的独特性。
问：从“批发型零售企业”向“制造型零售企业”转型，离不开科技的驱动。见福在数字化建设上做了哪些创新实践？
张利：首先要看清两件事。第一步是发现、界定问题，明确现在与未来愿景之间存在的差距。数字化是为了解决问题缩短差距，不能为了数字化而数字化。
比如我们和上上签电子签约的合作，电子签约有效提高了我们的办公效率。随着公司规模的扩大，如何保证签约的真实性和有效性成为关注点。上上签刚好解决了我们跨区域发展以及从制造端到零售端再到物流一系列过程中合同流、信息流的信任传递问题。从商业的投入产出比看，除了基础的降本增效之外，在进一步强化对内办公和对外合作的规范性和安全性等方面也发挥了重要价值。
问：战略的调整和执行离不开组织的建设，如何保证上下同欲？或者说，组织如何能跟上业务快速发展的节奏？
张利：上下同欲者胜，重要的是如何同欲、同质、同行。一方面需要调研，实事求是，不能脱离群众。更主要的是有组织机制和组织结构的支撑，避免流于形式。
另一方面是如何拆分战略，将战略的学术语言转为能让打仗的人听得懂的话术。比如我们要带领大家在便利店做鲜食，员工会问做鲜食那么难，报损又高，为什么要这么做？
是为了更长久地活下去，这是核心。如果没有核心产品，没有上游思维，统统都是预包装食品，怎么会有差异性？
而将战略的语言、思维层层传达转化为每一层员工的行为是最难的。我们都知道走难而正确的路，但是真走起来很难，长期主义很重要。
长期主义的难，从决策阶段就已经开始了。比如我们曾在花5个多亿建园区和开千家门店之间选择了前者，见福目前有2300多家门店。相比前些年，门店增速放缓，这是一种战略选择。现在我们把工作重点放在了鲜食工厂和供应链的建设上，这样可以让见福的战略目标和战略资源相匹配。否则东西再好，如果不在自己可接受的能力范围内，也不能贪婪。
用人和用能人是两个逻辑，关于人才，我简单定义为能把事情办成的人。将交代的事办成不用操心就是一种能力。用人，则指能为己所用，价值观一致适合的人才。
见福的人员流动频率很低，在我看来人不是靠培训的，而是靠以身作则去唤醒的。所以我们不会用“教育消费者”这种说法，顾客的每一次购买都是有选择性的，我们只要提供高性价比的产品和优质的服务，就容易唤醒和捕捉顾客的情绪价值与体验需求。
从打造热门IP到升级紧密加盟体系，从单点盈利到多点盈利，见福的新故事还在徐徐展开，故事的扉页上写着：
张利：梦想都会有，只看地下不向上看，可能会原地打转。只抬头不看路会掉到沟里面，但只看路不抬头，就不会知道方向在哪里。所以既要仰望星空，想想世界，还要低下头看看脚下的路怎么走。这是多向多维，符合第一性思维的逻辑。
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